Nie každé povýšenie je iba úspech. Niekedy je aj skúškou. Niekedy je začiatkom vnútornej neistoty, tlaku, nových očakávaní a otázok, na ktoré človek predtým nemusel hľadať odpovede.
Navonok to môže vyzerať veľmi dobre. Človek dostane dôveru. Organizácia ho ocení. Prichádza nová pracovná rola, vyššia zodpovednosť, väčší vplyv, možno lepšie finančné ohodnotenie a spoločenské uznanie. Okolie mu gratuluje. Zamestnávateľ očakáva, že bude pokračovať v úspechu, ktorý ho na túto pozíciu priviedol.
Lenže vo vnútri sa môže diať niečo celkom iné.
Človek si môže začať klásť otázky:
„Zvládnem to?“
„Naozaj som na túto rolu pripravený?“
„Čo sa odo mňa teraz očakáva?“
„Ako mám viesť ľudí, ktorí boli ešte nedávno mojimi kolegami?“
„Prečo to, čo mi doteraz fungovalo, zrazu nestačí?“
„Som ešte dobrý odborník, alebo sa mám stať niekým úplne iným?“
Práve v tomto priestore medzi vonkajším úspechom a vnútorným napätím sa otvára dôležitá téma: ako podporovať ľudí, ktorí boli povýšení, dostali novú rolu alebo sa ocitli na hranici svojich doterajších schopností.
A tu môže byť veľmi užitočné vrátiť sa k známemu konceptu, ktorý sa nazýva Peterov princíp.
Čo pomenúva Peterov princíp
Dr. Laurence J. Peter vo svojej známej knihe The Peter Principle pomenoval jav, ktorý sa stal jedným z najcitovanejších pozorovaní organizačného života. Zjednodušene hovorí, že ľudia sú v organizáciách často povyšovaní na základe toho, ako dobre zvládali svoju predchádzajúcu prácu. Tento proces pokračuje dovtedy, kým sa nedostanú na úroveň, kde ich doterajšie schopnosti už nestačia na nové požiadavky.
Vtedy sa ich kariérny rast môže zastaviť. Nie preto, že by boli ako ľudia neschopní. Ale preto, že sa ocitli v role, ktorá vyžaduje iný typ schopností, inú mieru zrelosti, inú vnútornú kapacitu a často aj úplne iný spôsob uvažovania.
Je teda možné pracovať s touto myšlienkou v súvislosti s výkonom, riešením problémov a dosahovaním výsledkov. Môžeme zbadať, že kariérny rast je úzko spätý so schopnosťou riešiť čoraz komplexnejšie problémy. Na každej novej úrovni prichádzajú nové výzvy. To, čo stačilo v predchádzajúcej pozícii, nemusí stačiť v tej nasledujúcej.
A práve tu sa začína zaujímavá otázka.
Čo ak Peterov princíp nemusíme čítať iba ako kritiku nekompetentnosti?
Čo ak ho môžeme chápať aj ako upozornenie na potrebu podpory?
Čo ak človek, ktorý v novej roli naráža, nepotrebuje odsúdenie, ale priestor na učenie, reflexiu a dozrievanie?
Povýšenie nie je len zmena pracovnej pozície
Organizácie často vnímajú povýšenie veľmi prakticky. Človek dostane novú funkciu, nové kompetencie, nové úlohy, nové ciele. Možno absolvuje krátke zaškolenie, prevezme agendu a očakáva sa, že začne fungovať.
Lenže povýšenie nie je iba organizačný presun. Je to aj psychologická, vzťahová a identitná zmena.
Človek sa môže presunúť z roly odborníka do roly lídra. Z roly kolegu do roly nadriadeného. Z roly človeka, ktorý vykonáva úlohy, do roly človeka, ktorý vytvára podmienky pre prácu iných. Z roly toho, kto rieši konkrétne zadania, do roly toho, kto nesie zodpovednosť za smerovanie, priority, konflikty, rozhodnutia a dôsledky.
To je zásadný posun.
Výborný odborník sa automaticky nestáva výborným manažérom.
Výborný pracovník sa automaticky nestáva zrelým lídrom.
Človek, ktorý bol úspešný v individuálnom výkone, nemusí hneď vedieť, ako pracovať s tímovou dynamikou, mocou, zodpovednosťou, spätnou väzbou alebo konfliktom.
Toto nie je zlyhanie. Je to vývinová úloha.
Problém nastáva vtedy, keď organizácia očakáva, že človek túto premenu zvládne sám. Bez podpory. Bez reflexie. Bez možnosti hovoriť o neistote. Bez priestoru pomenovať, že nová rola od neho žiada niečo, čo sa ešte len potrebuje naučiť. Keď človek narazí na hranicu svojich doterajších schopností.
V mnohých organizáciách sa deje niečo tiché a nenápadné. Človek je povýšený, no po čase sa ukáže, že v novej roli niečo nefunguje.
Môže začať viac kontrolovať a menej dôverovať.
Môže mať problém delegovať.
Môže sa vyhýbať náročným rozhovorom.
Môže rozhodnutia odkladať alebo ich robiť príliš impulzívne.
Môže byť preťažený, podráždený alebo uzavretý.
Môže sa snažiť všetko zvládnuť sám, pretože práve to mu kedysi prinieslo úspech.
Môže sa cítiť osamelo, hoci je obklopený ľuďmi.
Zamestnávateľ si môže všimnúť pokles výkonu, napätie v tíme, horšiu komunikáciu alebo nárast konfliktov. Tím môže cítiť neistotu, nejasné očakávania alebo nedostatok vedenia. Samotný človek môže prežívať vnútorný tlak, hanbu, strach zo zlyhania alebo potrebu dokazovať, že na tú rolu má.
Navonok sa to často pomenúva ako problém výkonu.
V skutočnosti však môže ísť o problém neuchopenej roly.
A práve tu vstupuje do hry supervízia alebo koučing.
Supervízia ako priestor na porozumenie pracovnej role
Supervízia vytvára bezpečný priestor, v ktorom môže človek skúmať svoju pracovnú rolu, svoje rozhodnutia, hranice, vzťahy, zodpovednosť a spôsob, akým pôsobí v systéme organizácie.
Nie je to kontrola. Nie je to hodnotenie. Nie je to hľadanie vinníka.
Je to odborný reflektujúci priestor, v ktorom sa človek môže zastaviť a pozrieť sa na svoju prácu z odstupu.
Pre povýšeného človeka môže byť supervízia mimoriadne cenná práve preto, že mu umožňuje pomenovať veci, ktoré sa v bežnom pracovnom prostredí hovoria ťažko.
Napríklad:
„Nie som si istý, čo je teraz moja skutočná zodpovednosť.“
„Mám problém pustiť veci z rúk.“
„Neviem, ako nastavovať hranice bývalým kolegom.“
„Cítim tlak zhora aj zdola.“
„Neviem, či ešte konám ako odborník, alebo už ako líder.“
„Mám pocit, že musím všetko vedieť.“
„Bojím sa priznať, že niečo nezvládam.“
Takéto vety môžu byť začiatkom dôležitého učenia.
V supervízii sa človek môže pozrieť na to, ako rozumie svojej roli, ako v nej koná, čo si na seba berie, čo mu nepatrí, kde prekračuje svoje hranice a kde sa naopak vyhýba zodpovednosti. Môže skúmať, ako jeho správanie ovplyvňuje tím, ako reaguje na tlak a aké staré vzorce si preniesol do novej pozície.
Peterov princíp v tomto svetle prestáva byť konečnou diagnózou. Stáva sa signálom, že človek potrebuje iný druh podpory, než aký potreboval predtým.
Koučing ako priestor pre vnútorné otázky lídra
Kým supervízia sa často viac zameriava na reflexiu profesionálnej roly a pracovných situácií, koučing môže priniesť silný priestor aj pre vnútorné otázky, smerovanie, rozhodovanie a osobný rozvoj.
Povýšený človek sa môže cez koučing pýtať:
„Akým lídrom chcem byť?“
„Čo odo mňa táto rola žiada?“
„Čo sa potrebujem naučiť, aby som v nej obstál?“
„Aké hodnoty chcem priniesť do svojho vedenia?“
„Kde sa ešte stále správam ako odborník, hoci rola odo mňa žiada leadership?“
„Čoho sa držím, lebo sa bojím pustiť kontrolu?“
„Ako môžem rásť bez toho, aby som sa vyčerpal?“
Koučing môže človeku pomôcť rozlíšiť medzi tým, čo skutočne chce, čo od neho očakáva organizácia a čo si na seba naložil sám. Môže mu pomôcť pomenovať zdroje, rozhodnutia, priority a ďalšie kroky.
Veľmi dôležitým aspektom koučingu je, že človeka neberie ako niekoho, kto je pokazený a potrebuje opravu. Vníma ho ako človeka, ktorý má kapacitu hľadať vlastné odpovede, len potrebuje vhodný priestor, štruktúru a sprievodcu.
To je mimoriadne dôležité pri ľuďoch, ktorí boli povýšení. Často sú totiž zvyknutí byť výkonní, schopní a spoľahliví. Priznať neistotu pre nich môže byť ťažké. Koučing im umožňuje hovoriť o svojich otázkach bez toho, aby museli stratiť tvár.
Tímový koučing: keď sa nemení len človek, ale celý systém
Keď je niekto povýšený, nemení sa iba jeho pracovná náplň. Mení sa aj vzťahová mapa okolo neho.
Tím si musí zvyknúť na novú rolu človeka. Bývalí kolegovia ho môžu začať vnímať inak. Niektorí mu môžu dôverovať, iní ho môžu testovať. Môžu sa objaviť nevypovedané očakávania, napätia, sklamania alebo rivalita.
Aj samotný líder môže mať problém zaujať nové miesto. Môže sa báť byť príliš direktívny, a preto sa vyhýba rozhodnutiam. Alebo naopak, môže mať potrebu rýchlo dokázať autoritu a začne pôsobiť príliš tvrdo.
Tímový koučing môže pomôcť práve v týchto prechodových obdobiach.
Môže vytvoriť priestor, kde sa spoločne pomenúva:
- čo sa v tíme zmenilo,
- aké sú nové očakávania,
- ako sa bude rozhodovať,
- kto nesie akú zodpovednosť,
- čo tím potrebuje od lídra,
- čo líder potrebuje od tímu,
- ktoré staré spôsoby spolupráce už nefungujú,
- aké dohody je potrebné vytvoriť nanovo.
V tomto zmysle tímový koučing nechráni len jednotlivca. Chráni celý systém pred tým, aby zmena roly jedného človeka spôsobila chaos, nedorozumenia alebo skryté napätie.
Prečo ľudia po povýšení často zostávajú bez podpory
Je zaujímavé, že organizácie často investujú veľa energie do výberu človeka na novú pozíciu, ale oveľa menej energie do jeho sprevádzania po nástupe do nej.
Ako keby samotné povýšenie bolo dôkazom, že človek už všetko potrebné má.
Lenže práve po povýšení sa začína najcitlivejšia fáza. Človek vstupuje do nového typu komplexity. Musí sa učiť nielen nové úlohy, ale aj nový spôsob bytia v organizácii.
Často sa od neho očakáva, že bude silný. Že nebude pochybovať. Že zvládne tlak. Že nebude potrebovať pomoc. Že si poradí
Lenže zrelosť lídra sa neprejavuje tým, že nikdy nepotrebuje podporu. Zrelosť sa prejavuje aj tým, že vie včas rozpoznať, kde potrebuje reflexiu, spätnú väzbu a priestor na učenie.
Podpora nie je slabosť.
Podpora je súčasť profesionálneho rastu.
Čo môže supervízia a koučing priniesť povýšenému človeku
Pre človeka, ktorý bol povýšený alebo sa ocitol na náročnej hranici svojej pracovnej roly, môže supervízia alebo koučing priniesť viacero konkrétnych prínosov.
V prvom rade mu pomáha lepšie porozumieť novej roli. Nie iba formálne, podľa pracovnej náplne, ale hlbšie: čo táto rola znamená vo vzťahoch, v rozhodovaní, v zodpovednosti a v každodennom fungovaní.
Ďalej mu pomáha spracovať tlak, ktorý s novou rolou prichádza. Povýšenie môže priniesť radosť, ale aj strach, neistotu, osamelosť, vnútorný konflikt či pocit, že človek musí neustále dokazovať svoju hodnotu.
Supervízia a koučing tiež pomáhajú rozvíjať schopnosť delegovať. Mnohí ľudia boli povýšení práve preto, že boli výkonní a spoľahliví. V novej roli však už nestačí robiť veci dobre sám. Potrebujú sa naučiť vytvárať podmienky, aby mohli dobre pracovať aj iní.
Ďalším prínosom je rozvoj schopnosti viesť náročné rozhovory. Nová rola často prináša potrebu dávať spätnú väzbu, nastavovať hranice, riešiť konflikty a pomenúvať veci, ktoré by človek predtým možno radšej obišiel.
Dôležitá je aj prevencia vyhorenia. Človek, ktorý sa snaží za každú cenu dokázať, že na novú rolu má, môže začať pracovať nad svoje sily. Môže stratiť kontakt so svojimi hranicami, potrebami a zdrojmi. Supervízia alebo koučing mu pomáhajú zastaviť sa skôr, než sa z tlaku stane vyčerpanie.
A napokon, takýto proces môže človeku pomôcť nájsť vlastný štýl vedenia. Nie napodobňovať iných. Nie hrať sa na predstavu ideálneho manažéra. Ale hľadať autentický, zrelý a zodpovedný spôsob, ako byť vo svojej roli.
Čo tým získava zamestnávateľ
Zamestnávateľ získava oveľa viac než len „podporeného jednotlivca“.
Získava väčšiu šancu, že človek v novej roli uspeje. Že sa nezlomí pod tlakom. Že nezačne prenášať svoju neistotu na tím. Že sa naučí rozhodovať, komunikovať a viesť s väčšou jasnosťou.
Organizácia tým zároveň znižuje riziko skrytých nákladov, ktoré vznikajú vtedy, keď sa ľudia v rolách trápia bez podpory.
Takéto náklady nemusia byť hneď viditeľné v tabuľkách. Môžu sa prejaviť ako fluktuácia, konflikty, strata motivácie, nejasné rozhodovanie, pasivita, preťaženie tímov, zhoršená atmosféra alebo odchod talentovaných ľudí.
Ak organizácia ponúkne supervíziu alebo koučing, vysiela tým dôležitý signál:
„Neočakávame, že všetko zvládneš sám. Tvoja rola je dôležitá a chceme vytvoriť podmienky, aby si v nej mohol dozrieť.“
To je úplne iný typ organizačnej kultúry než tá, ktorá ľudí iba povyšuje, hodnotí a pri prvých problémoch ich označí za neschopných.
Zamestnávateľ tým môže získať:
- stabilnejších lídrov,
- zdravšiu tímovú kultúru,
- kvalitnejšie rozhodovanie,
- menšiu fluktuáciu,
- väčšiu schopnosť zvládať zmeny,
- otvorenejšiu komunikáciu,
- lepšiu prácu s konfliktom,
- vyššiu dôveru medzi vedením a zamestnancami.
Supervízia a koučing teda nie sú iba benefitom. Môžu byť strategickým nástrojom rozvoja organizácie.
Peterov princíp ako prevencia, nie ako nálepka
Na Peterov princíp sa dá pozerať cynicky. Môžeme povedať, že organizácie sú plné ľudí, ktorí boli povýšení až na úroveň svojej nekompetentnosti.
Ale môžeme sa naň pozrieť aj inak.
Môžeme ho chápať ako pripomienku, že rast človeka nie je automatický. Že nová pozícia si vyžaduje nové schopnosti. Že vyššia zodpovednosť potrebuje vyššiu mieru reflexie. Že kariérny postup nie je len odmenou za minulé výsledky, ale aj pozvaním k ďalšiemu učeniu.
V tomto zmysle Peterov princíp nemusí byť nálepkou. Môže byť varovným svetlom.
Nie preto, aby sme človeka zastavili.
Ale preto, aby sme ho podporili skôr, než sa začne trápiť.
Skôr, než začne zlyhávať.
Skôr, než sa jeho vnútorná neistota zmení na vonkajší problém.
Skôr, než organizácia stratí človeka, do ktorého už investovala dôveru.
Od nekompetentnosti k učeniu
Slovo nekompetentnosť znie tvrdo. Môže vyvolávať hanbu, obranu alebo strach.
No v mnohých prípadoch nejde o trvalú neschopnosť. Ide o nesúlad medzi tým, čo človek doteraz vedel, a tým, čo od neho nová rola začala vyžadovať.
To je zásadný rozdiel.
Ak niekto nevie delegovať, môže sa to učiť.
Ak niekto nevie viesť náročné rozhovory, môže na tom pracovať.
Ak niekto nerozumie svojej novej roli, môže ju reflektovať.
Ak niekto preberá príliš veľa zodpovednosti, môže skúmať svoje hranice.
Ak niekto nevie, ako pracovať s tímovou dynamikou, môže sa v tom rozvíjať.
Supervízia a koučing pomáhajú presunúť pozornosť od hodnotenia k učeniu. Od nálepky k porozumeniu. Od tlaku k podpore. Od osamelosti k sprevádzaniu.
A práve to môže byť rozhodujúce.
Povýšenie ako prechodová fáza
Možno by sme povýšenie nemali chápať ako hotový výsledok, ale ako začiatok prechodovej fázy.
Človek ešte nie je úplne usadený v novej roli. Staré spôsoby práce mu ešte dobiehajú. Nové kompetencie sa ešte len formujú. Identita sa prestavuje. Vzťahy sa nanovo usporadúvajú. Tím si zvyká. Organizácia pozoruje. Očakávania rastú.
Toto obdobie si zaslúži pozornosť.
Nie každý človek potrebuje rovnakú podporu. Niekto potrebuje individuálny koučing. Niekto supervíziu. Niekto mentoring. Niekto tímový koučing. Niekto kombináciu viacerých foriem podpory.
Dôležité však je, aby organizácia nevnímala podporu až ako poslednú možnosť, keď už je zle. Oveľa zdravšie je vnímať ju ako prirodzenú súčasť kariérneho rastu.
Otázky, ktoré si môže položiť človek v novej roli
Ak ste boli povýšení alebo ste sa ocitli v role, ktorá od vás žiada viac než doteraz, môžete si položiť niekoľko otázok:
Čo je v tejto roli naozaj moje?
Čo už nemusím robiť tak ako predtým?
Čo sa potrebujem naučiť, aby som v tejto roli dozrel?
Kde sa snažím dokazovať svoju hodnotu namiesto toho, aby som viedol?
Kde sa bojím pustiť kontrolu?
Kde sa vyhýbam rozhodnutiam?
Aký vplyv má moje správanie na tím?
Čo potrebujem pomenovať nahlas?
Akú podporu by som si mohol vypýtať?
Tieto otázky nemusia byť znakom slabosti. Môžu byť znakom zrelosti.
Otázky pre zamestnávateľov a organizácie
Aj organizácie si môžu položiť vlastné otázky:
Ako sprevádzame ľudí po povýšení?
Predpokladáme, že úspech v predchádzajúcej roli automaticky znamená pripravenosť na novú rolu?
Aký priestor majú naši lídri hovoriť o neistote, tlaku a náročných situáciách?
Podporujeme manažérov až vtedy, keď vznikne problém, alebo preventívne?
Vytvárame kultúru, v ktorej je učenie prirodzené aj na vyšších pozíciách?
Vedia naši ľudia, že supervízia alebo koučing nie sú trest, ale podpora?
Odpovede na tieto otázky môžu veľa napovedať o zrelosti organizácie.
Supervízia a koučing ako súčasť zodpovedného leadershipu
Dobrý líder nie je ten, kto nikdy nepochybuje.
Dobrý líder nie je ten, kto má vždy okamžitú odpoveď.
Dobrý líder nie je ten, kto všetko zvládne sám.
Zrelý líder je človek, ktorý je ochotný reflektovať svoje konanie. Vie sa učiť. Vie si priznať hranice. Vie hľadá podporu. Vie niesť zodpovednosť bez toho, aby sa v nej stratil.
Supervízia a koučing môžu byť práve tým priestorom, kde sa takáto zrelosť rozvíja.
Nie cez poučovanie.
Nie cez hodnotenie.
Ale cez otázky, zastavenie, uvedomenie, spätnú väzbu a nové možnosti konania.
Záver: Povýšenie ako pozvanie k rastu
Peterov princíp nám pripomína, že človek môže byť povýšený až na úroveň, kde jeho doterajšie schopnosti prestanú stačiť. Môžeme to vnímať ako kritiku organizácií. Môžeme to vnímať ako varovanie. Ale môžeme to vnímať aj ako pozvanie.
Pozvanie k tomu, aby sme ľudí nenechávali v nových rolách osamotených.
Pozvanie k tomu, aby sme kariérny rast nespájali iba s výkonom, ale aj s podporou.
Pozvanie k tomu, aby sme povýšenie nechápali ako koniec rozvoja, ale ako jeho novú etapu.
Človek, ktorý narazí na hranicu svojich doterajších schopností, nemusí byť na konci svojej cesty. Možno práve stojí na začiatku hlbšieho profesionálneho dozrievania.
A organizácia, ktorá mu v tejto chvíli ponúkne supervíziu alebo koučing, nerieši iba jeden individuálny problém. Vytvára kultúru, v ktorej sa rast berie vážne.
Pretože nestačí ľudí povyšovať.
Potrebujeme ich aj sprevádzať.
A možno práve v tom je rozdiel medzi organizáciou, ktorá ľudí posúva vyššie, a organizáciou, ktorá im pomáha skutočne rásť.
Ak vás to oslovilo, radi budeme sprevádzať vás alebo vašich lídrov na ceste povýšenia.
Priestor pre zmenu – www.priestor.plus
